Situation : Cadre quinquagénaire promu Directeur de l’équipe Supply Chain après en avoir été membre pendant quatre ans. Passage d’expert au leader.
Objectifs : Prendre conscience de son mode de fonctionnement et de son image. Prendre la mesure des enjeux de son nouveau poste. Gérer la tension entre fierté liée à sa promotion, et peur de ne pas être à la hauteur. Accroitre ses capacités de leadership, s’asseoir sa légitimité envers ses anciens co-équipiers. Créer une relation de confiance avec son nouveau N+1, basé à l’étranger. Développer une dimension politique et stratégique.
Résultats : Augmentation de son niveau de confiance et de sérénité et la gestion de son « syndrome de l’imposteur ». Mise en place d’une feuille de route équilibrant l’observation et l’apprentissage avec quelques victoires rapides. Réorganisation de l’équipe avec la gestion d’une ancienne co-équipière disruptive. Des visites aux patrons internationaux pour bâtir des relations avec eux et mieux comprendre leurs attentes. A sa demande, mise en place de réunions téléphoniques hebdomadaires avec son N+1.
Coaching de performance d’un Associé dans un Cabinet de Conseil
Situation : Associé nommé responsable du projet clef du cabinet, le développement d’une nouvelle offre de service en-ligne. L’équipe projet est basée dans plusieurs pays et ne lui rapporte que fonctionnellement.
Objectifs : Prendre du recul concernant le projet et identifier les priorités. Réfléchir à l’animation et la motivation d’une équipe transversale et globale. Apprendre à faire confiance aux autres et ne pas tout faire lui-même. Gérer la pression liée à l’importance et à la visibilité du projet. Combattre son désir de faire plaisir à tous et sa difficulté à prendre des décisions.
Résultats : Une meilleure vision stratégique du projet et la compréhension des leviers sur lequel il peut réagir. Utilisation plus efficace de son temps, avec plus de délégation. Optimisation des ressources de l’équipe et la responsabilisation des acteurs avec le déploiement davantage d’intelligence collective. Une plus grande ouverture à la prise de risque et une meilleure capacité à prendre des décisions. Une capacité à mieux maitriser son stress et son émotivité. Le développement de ses capacités de communication.
Coaching de transition d’un Directeur des Opérations d’un groupe mondial
Situation : Cadre de 45 ans perd son poste après une carrière de 20 ans au sein de l’organisation suite à un plan social.
Objectifs : Gérer la colère et les peurs liés à sa situation pour pouvoir rebondir de la rupture. Gérer son énergie et sa motivation pendant la période de transition. Définir un nouveau projet professionnel en lien avec ses aspirations et ses talents et les opportunités du marché. Mettre en place une stratégie de recherche et d’activation de son réseau. Travailler sur sa communication.
Résultats : Prise de conscience de son désir de travailler dans une petite structure avec une vision globale et le pouvoir de contribuer à la stratégie et au développement de l’entreprise. Identification de ses compétences entrepreneuriales. Embauche comme Numéro 2 d’un PME dans le domaine de l’énergie renouvelable. Appréciation de la phase de transition comme une opportunité de changement et de développement personnel.
Coaching interculturel d’un DG américain d’une filiale française de grand groupe industriel
Situation : DG américain, basé à Paris, avec une équipe majoritairement française très résistante aux changements que le DG souhaite réaliser. Des importantes difficultés de communication entre le DG et son équipe.
Objectifs : Mieux comprendre l’impact de la culture sur la situation. Apprendre une grille de lecture et des compétences interculturelles clefs nécessaires pour interagir efficacement avec son équipe.
Résultats : Une meilleure compréhension de son style de management, son mode de communication et ses préjugés culturels. Une capacité à décoder des marqueurs culturels (rapport à la hiérarchie, au groupe, aux règles, au temps, à l’incertitude). Un changement dans sa façon de communiquer avec l’équipe, avec plus d’écoute, un style moins direct et une attention particulière à son langage non-verbale. Mise en place des solutions pour bénéficier des différences culturelles, plutôt que de les subir.
Coaching d’une Dirigeante récemment promu et intégré au Comex d’une entreprise dans le secteur pharmaceutique
Situation : Cadre dirigeante, 40 ans, avec deux enfants en bas âge, promue au Comex de son entreprise. Seule femme au Comex. Difficulté à se faire accepter et à se faire entendre par les autres membres du Comex.
Objectifs : Gagner en assurance, combattre sa peur de ne pas être à la hauteur, et s’affirmer au sein du Comex. Augmenter son impact et sa visibilité. Mettre en valeur ses compétences et ses réussites. Développer sa capacité à jouer le jeu politique et à influencer. Trouver un meilleur équilibre entre vie privée et vie personnelle.
Résultats : L’identification de son propre style de leadership et ses atouts. La gestion de ses croyances limitantes. L’intégration d’un réseau de dirigeants et dirigeantes dans l’industrie pharmaceutique pour augmenter son réseau et sa visibilité. La prise de responsabilité pour un groupe de travail sur la stratégie d’une division de l’entreprise. Une demande (acceptée) de faire une journée de télétravail par semaine.
